/记得星标我/
比大部分人早一步看见未来
众所周知，中国移动近来一直在大刀阔斧推进改革，根本在于传统增长模式已难以为继，企业高质量发展面临危机——传统通信业务增长见顶，2025年上半年通信服务收入仅微增0.7%，用户价值（ARPU值）停滞在49.5元，庞大的网络投入与相对微薄的收益形成"量收剪刀差"；内部组织积弊颇深，省级公司与专业公司之间协同效率低，专业公司之间资源内耗，总部、省、市三级体系仍待进一步贯通，一个简单业务变更需跨十余部门协调数月；还有就是创新乏力，分散的研发力量（如AI团队散落多部门）难以支撑技术攻坚，面对互联网巨头敏捷创新时明显滞后，使企业深陷"管道工"角色危机。
当流量红利消退，若固守连接层价值，终将被OTT厂商架空。中国移动这场改革实则是向"世界一流科技创新企业"蜕变的关键一跃——必须将260万座5G基站、10亿+用户2000PB数据、33.3EFLOPS智能算力等沉淀资产转化为智能时代的筹码，在6G、AI等新战场重夺话语权。不改即等死，乱改即找死，唯有刀刃向内彻底革新组织、管理与创新机制，才能杀出血路。
改革还在持续进行，站在当前时间点回头看，中国移动改革成效如何呢？
- 01 -
组织架构改革
中国移动的组织调整，远非简单的部门增减或合并拆分。其核心在于打破传统垂直烟囱，构建面向价值创造的敏捷生态。
强化战客、商客组织，是深刻认识到政企与中小企业市场已成为收入增长的主引擎和数字化转型的关键战场，必须配置专属的“精兵强将”和灵活的响应机制，避免被庞大的公众市场体系所稀释。
而在数智化、AI领域的体系优化，则是一场面向未来的“卡位战”。这不仅是设立几个新部门，更是将最优质的资源、最畅通的决策链路向这些决定未来竞争力的核心领域倾斜，试图在基础网络能力之上，构建起差异化的平台和服务能力。
更深层次的是“管战建”协同和“战略+运营”管控型总部的建设。这直指大型集团企业的通病——“总部空心化”或“诸侯割据”。改革的目标是让总部真正成为战略的“灯塔”和资源的“调配器”，既能清晰传导集团意志（战略穿透），又能高效支撑一线作战（运营支撑），同时激发“战”（市场单元）、“建”（技术/网络单元）的主动协同，形成合力而非内耗。
子企业治理改革则是在探索大型国企集团管控的“第三条路”，既非完全放任，也非事无巨细的管控，而是通过健全制度、明确权责，在保证集团战略协同和风险可控的前提下，最大化释放子企业的市场活力，特别是那些身处充分竞争领域的专业公司。
- 02 -
企业管理升级
中国移动将“精准、精细、精益”贯穿企业管理全流程，其本质是推动管理模式从“经验驱动”向“数据驱动”、从“粗放管控”向“价值导向”的深刻转型。成本、资金、资产的深度优化（提质增效），绝非简单的“省钱”，而是基于价值创造逻辑的资源重新配置。
例如，在网络投资上，可能更精准地投向高流量、高价值区域和新兴业务领域；在营销资源上，可能利用大数据实现更精准的用户触达和套餐匹配，减少无效投放。
这要求建立强大的数据中台和精细化的核算体系，能将成本、收益清晰地归集到具体的业务单元、产品甚至客户群。“精益管理”更深层的意义在于重塑企业的“价值流”。它审视从需求到交付的整个链条，识别并消除一切不创造价值的环节（浪费），缩短流程周期，提升响应速度。在运营商网络日益复杂、业务需求快速迭代的背景下，这种端到端的精益思维，是支撑敏捷运营和客户体验提升的关键基础，其难度和重要性远高于局部的成本压缩。
- 03 -
基层创新机制
“科改行动”、“双百行动”以及科研特区体系的构建，其战略意图非常明确——在相对可控的范围内，系统性突破制约国企创新的体制机制障碍。这绝非仅仅是给点资金、喊句口号。其关键在于在“特区”内大胆试错，探索真正市场化的科研管理新范式：
比如，对科研管理进行松绑，可能尝试更灵活的项目立项机制（如“揭榜挂帅”）、更宽容的失败容忍度、更贴近产业需求的选题机制，打破传统僵化的科研项目管理流程。
人才机制突破核心是解决“吸引不来、留不住、激不活”顶尖人才的问题。特区可能在薪酬上对标市场、在晋升上打破唯资历论、赋予技术带头人更大自主权，尝试构建“类科技公司”的人才生态环境。
重构创新激励机制，探索知识产权归属与利益分享机制，让创新者（团队）能切实分享成果转化带来的收益，解决“为谁创新”的动力问题。9家“专精特新”企业的涌现，正是这些机制初步跑通的证明。这些企业不仅是成果，更是未来集团在新兴领域布局的“探针”和“孵化器”。它们机制更活、市场嗅觉更敏锐，有可能在AI、云计算、物联网等垂直领域率先突破，形成技术壁垒或独特解决方案，反哺集团整体战略，甚至在未来成为独立的增长极或分拆上市的主体。其培育过程本身就是集团学习如何驾驭和赋能创新型小组织的宝贵经验。
- 04 -
总结来看，中国移动的三层面改革环环相扣——
组织改革是“骨架”重塑，让组织更敏捷，面向未来的业务布局更清晰，响应市场与技术变化的能力增强，同时确保资源流向战略高地，机制保障协同高效。
管理升级是“血脉”疏通，通过精益化和数据驱动，让资源高效转化为价值，支撑敏捷运营。
基层创新是“细胞”激活，在特区内突破体制束缚，培育面向未来的核心技术和新业务增长点，为整个机体注入持续创新的活力。
这三者的深度协同，共同指向一个目标：将中国移动从传统的“规模驱动型”网络运营商，转型为适应数字经济时代的“创新驱动型”科技服务企业。改革的深度，体现在它敢于触碰国企最核心的体制机制难题，并在实践中探索可行的解决方案。
当然，改革非一蹴而就。庞大的组织惯性、完全市场化机制与国企特性间的平衡、创新成果规模化转化的效率、以及面对互联网科技公司竞争时的持续敏捷性，都是中国移动需要长期面对的课题。
但方向已然明确，步伐坚定有力。中国移动以刀刃向内的勇气推进的这场全方位改革，不仅是在重塑自身，更是在探索一条大型央企在数字经济时代可持续发展的破局之路。其成效几何，不仅关乎一家企业的命运，也将深刻影响中国数字信息基础设施建设的根基与速度。改革仍在深化，其释放的能量值得持续期待。
- END - 如有合作，请联系👇👇👇